Konstruktør: Morten Larsen

Før vi sier at treneren ikke får nok ut av laget, eller at medarbeiderne mangler eierskap, bør vi undersøke våre egne beslutninger. Kanskje de gjennomfører prioriteringene våre mer presist enn vi liker å innrømme.

Jeg leste TV 2-saken om Vålerengas derbytap og begynte å tenke på noe mer enn det som skjedde på banen. Med spillersalg, endringer i ledelsen og uro rundt klubben er det jaggu lov å spørre hvordan de langsiktige ambisjonene og forventningene til laget skal henge sammen.

Vålerengas strategi for 2025–2028 har ambisjoner om topp fem i Eliteserien i perioden 2026–2028 og gruppespill i Europa i løpet av strategiperioden. Spillerutvikling og spillerlogistikk er hovedsatsinger. Klubben har også vært tydelig på at utviklingen skal skje steg for steg.

Jeg vil selvfølgelig se Enga høyt på tabellen og ute i Europa. Men en klubb skal utvikle spillere, håndtere kjøp og salg, bygge en bærekraftig økonomi og levere resultater på banen. Disse hensynene kan støtte hverandre. De kan også kollidere.

Et spillersalg kan være riktig for klubben over tid og samtidig gjøre trenerens oppgave vanskeligere på søndag. En ung spiller kan trenge tillit og kamper for å utvikle seg, men gjøre en feil som koster poeng. Da møter de langsiktige ambisjonene forventningen om å vinne neste kamp.

Og der må jeg også ta en runde med meg selv. Hvis jeg ønsker at klubben skal bygge langsiktig, tåler jeg at det koster noe på banen? Eller er jeg bare langsiktig frem til neste tap?

Jeg kan ikke etterlyse tålmodighet i styrerommet og kreve umiddelbar gevinst fra tribunen. Da ber jeg om en strategi jeg selv ikke er villig til å stå i.

Hvem eier konsekvensene?

Jeg sitter ikke med hele grunnlaget for Vålerengas beslutninger, og ett derbytap avgjør ikke om en strategi er god eller dårlig. Men fotballen gjør et ledelsesspørsmål tydelig: Hva skjer med forventningene når våre egne valg endrer forutsetningene for dem som skal levere?

Jeg mener ledelsen må eie risikoen ved sine egne prioriteringer. Hvis vi gjør en oppgave vanskeligere, må vi også ta stilling til hva det betyr for resultatet vi forventer. Det er fullt mulig å mene at målet fortsatt er realistisk. Men da må vi kunne forklare hvorfor.

En trener skal selvfølgelig vurderes på hva han får ut av laget. Spillerstallen og rammene rundt ham må være en del av den vurderingen. Det samme gjelder en avdelingsleder som avgir folk til en ny satsing. Vi kan ikke uten videre kreve samme leveranse fra avdelingen etterpå og behandle et svakere resultat som om ingenting har endret seg.

For meg er dette ganske grunnleggende. Vi må bestemme hva som skal veie tyngst når kravene ikke lar seg oppfylle samtidig. Hvis vi lar andre håndtere konflikten og kritiserer utfallet etterpå, har vi gjort ansvaret deres større uten å gjøre handlingsrommet større.

Jeg mener det er en behagelig måte å prioritere på for den som sitter øverst. Vi tar beslutningen. Andre får ansvaret for å få den til å gå opp.

Kanskje gjennomføringen er ganske presis

Tenk deg en selger som avslår en stor ordre. Kunden krever spesialtilpasninger virksomheten har bestemt seg for å slutte med. Strategien er å standardisere og bruke kapasiteten på mer lønnsomme leveranser. Hun følger den og sier nei.

Så kommer månedsrapporten. Omsetningen er under budsjett, bonusen blir mindre, og lederen spør hvordan hun skal hente inn det tapte salget. Ingen har avklart hvordan fravalget skal håndteres i målene hennes, eller hva som skal erstatte inntekten.

Hva lærte hun? At fravalget gjaldt i strategimøtet, men ikke i resultatmøtet.

Neste gang tar hun kanskje ordren. Utviklerne må avbryte arbeidet med standardproduktet. Leveransen blir mer krevende enn planlagt. Selgeren får anerkjennelse for avtalen, og noen måneder senere spør ledelsen hvorfor standardiseringen går så sakte.

Da synes jeg vi skal være forsiktige med å si at organisasjonen ikke følger strategien. Den følger beskjedene som får konsekvenser.

Dette er påstanden min: Det ledelsen kaller manglende gjennomføring, kan være resultatet av at medarbeiderne har forstått hvordan virksomheten faktisk styres.

De vet hvilke tall som teller, hvilke feil de må forklare, og hva som gir anerkjennelse. De ser også hva som skjer med den som tar et langsiktig valg som svekker resultatet på kort sikt. Når disse signalene peker en annen vei enn strategidokumentet, må vi begynne med signalene.

Selvfølgelig må selgeren også lete etter riktige oppdrag. Et fravalg betyr ikke automatisk at målet skal senkes. Men ledelsen må undersøke om målet fortsatt henger sammen med markedet hun skal arbeide i, og kapasiteten virksomheten har.

Vi kan ikke be henne si nei og etterpå behandle det som om hun mislyktes med å si ja. Det er ikke medarbeiderens jobb å få våre prioriteringer til å se kostnadsfrie ut.

Hva sier teorien?

Og så måtte jeg også bla litt i mine gamle notater fra NHH. For dette handler jo om mer enn hva jeg mener om Enga etter et derbytap.

I notatene fra Strategisk økonomistyring fant jeg igjen et poeng fra Kjell Gunnar Hoff: Måten vi gir instrukser på, normene rundt oss og det vi belønner, må henge sammen. Det høres selvfølgelig ut. Men gjør det det i praksis?

Selgeren får beskjed om å avslå spesialoppdrag, mens bonusen fortsatt avhenger av omsetningen. Da har vi gitt henne to beskjeder som trekker i hver sin retning. Jeg synes det blir ganske drøyt å kalle det manglende eierskap når hun velger den som avgjør hva hun får igjen for jobben.

Så dukket Adams’ rettferdighetsteori opp i notatene. Vi vurderer egen innsats opp mot det vi får igjen, og sammenligner oss med andre. Hva skjer da når den som tar et nødvendig fravalg, kommer dårligere ut enn kollegaen som fortsetter som før? Særlig når fravalget var noe ledelsen ba om.

Jeg tror en slik forskjell kan oppleves som urimelig. Og at den kan få betydning neste gang noen må velge.

For meg peker dette rett tilbake på ledelsen. Før vi bruker mer tid på å få medarbeiderne til å forstå strategien, bør vi undersøke hva vi selv har gjort lønnsomt, trygt og attraktivt å gjøre. Kanskje de har forstått oss bedre enn vi liker.

Vi må også tåle at valget var feil

Dette betyr ikke at enhver svak prestasjon kan forklares med langsiktighet. Jeg vil heller ikke ha en ledelse som bruker strategien til å slippe kritiske spørsmål.

En klubb som gir unge spillere tillit, må undersøke om de utvikler seg. En virksomhet som avslår spesialoppdrag, må undersøke om standardiseringen faktisk gir bedre leveranser og lønnsomhet. Vi må vite hva vi forventer å få igjen for kostnaden vi aksepterer, og hvor lang tid det skal ta.

Det kan være riktig å stå i et upopulært valg. Det kan også være riktig å innrømme at vi tok feil. Jeg mener ledelsens ansvar er å gjøre forskjellen tydelig: Hva var en forventet konsekvens, og hva er et tegn på at vi må tenke på nytt?

Det holder ikke å be om tålmodighet. Vi må vise hva tålmodigheten skal føre til.

Derfor ville jeg stilt ett spørsmål før neste strategisamling: Hvem hos oss har tatt et nødvendig fravalg, fått svakere resultater på kort sikt og blitt støttet av ledelsen likevel?

Hvis vi ikke finner et eksempel, kan det hende strategien vår aldri har fått lov til å koste noe. Da ville jeg undersøkt vårt eget eierskap før jeg etterlyste mer hos medarbeiderne.

For min del begynner det med at jeg må tåle at Enga bygger langsiktig, også når det gjør vondt å se på. Jeg må fortsatt kunne stille spørsmål ved valgene. Men jeg kan ikke kreve at ethvert valg skal gi både en sterkere klubb over tid og et bedre resultat neste søndag.

Det samme mener jeg gjelder oss som ledere. Vi må gjerne kreve mer av dem som skal gjennomføre. Men hvis strategien bare gjelder så lenge den ikke koster oss noe, er det vi som ikke følger den.

Kilder

• TV 2: Tapte derbyet: Nå er de i skikkelig trøbbel. • Vålerenga Fotball Elite: Ny klubbstrategi, 13. februar 2025. • Vålerenga Fotball Elite: Jakten på stabilitet, 28. desember 2024. • Vålerenga Fotball Elite: Kongeblått engasjement, 5. september 2026. • Hoff, K. G. mfl.: Strategisk økonomistyring. Universitetsforlaget. Egne forelesningsnotater fra NHH. • Adams’ rettferdighetsteori, gjengitt i egne forelesningsnotater fra NHH.