Hvorfor skal noen ønske å bli ledet av meg?

Konstruktør: Morten Larsen

Jeg har den siste tiden arbeidet med et intensivkurs i ledelse for trenere. Utgangspunktet var ganske konkret: Hva skal egentlig til for å lykkes som trener når vi ser forbi teknikk, taktikk og fagkompetanse?

Men jo mer jeg arbeidet med kurset, desto mer ble et annet spørsmål hengende igjen hos meg. Et spørsmål som egentlig ikke handler spesielt mye om idrett:

Hvorfor skal noen ønske å bli ledet av meg?

Ikke hvorfor de skal høre på meg, eller hvorfor jeg har fått lederjobben eller treneransvaret. Men hvorfor de faktisk skal ønske å følge meg.

Etter mer enn 30 år i arbeidslivet og idretten, og over 20 år som daglig leder, skulle man kanskje tro at jeg hadde et enkelt svar på det. Det har jeg ikke. Faktisk tror jeg spørsmålet har blitt vanskeligere med årene. Og kanskje viktigere.

Når faglig dyktighet ikke er nok

Fagkompetansen er inngangsbilletten. Men når mennesker skal utvikles, motiveres og prestere sammen over tid, er den ikke nok.

Jeg har møtt svært dyktige fagfolk som ikke nødvendigvis har klart å få mennesker med seg. Og jeg har sett ledere og trenere som kanskje ikke alltid var den fremste eksperten i rommet, men som hadde en bemerkelsesverdig evne til å få andre til å vokse, ta ansvar og prestere.

Det har gjort meg stadig mer opptatt av forskjellen mellom å kunne faget og å kunne lede mennesker som kan faget. Det er ikke det samme. Likevel blander vi dem ofte sammen.

Den dyktige fagpersonen blir leder. Den tidligere toppspilleren blir trener. Den som kjenner virksomheten best, får ansvaret for menneskene. Noen ganger fungerer det svært godt. Andre ganger ikke.

En trener kan bestemme hvem som spiller. En leder kan fordele ansvar, sette mål og ta beslutninger. Det følger med rollen. Men hva om spilleren egentlig tenker: «Jeg vil spille for denne klubben, så jeg får bare leve med treneren»? Eller medarbeideren: «Jeg liker jobben og selskapet, så jeg får bare akseptere lederen»?

Alt kan se ganske greit ut på utsiden. Spillerne kommer på trening, folk møter på jobb og oppgavene blir gjort. Resultatene kan til og med være gode. Men det betyr ikke nødvendigvis at menneskene ønsker å følge den som leder dem.

For meg er det en vesentlig forskjell på å ha mennesker som rapporterer til deg, og å ha mennesker som faktisk ønsker å følge deg. Det første kan organisasjonen bestemme. Det andre må du gjøre deg fortjent til.

Når teorien møter virkeligheten

Jeg har ikke funnet opp en ny teori om ledelse. Mye av det jeg tenker, er formet av det jeg har lest, studert, prøvd, feilet og diskutert gjennom mange år.

Jim Collins og Good to Great har påvirket måten jeg tenker om disiplinert ledelse, langsiktig utvikling og kombinasjonen av personlig ydmykhet og profesjonell vilje. Jeg liker den kombinasjonen.

Ledelse blir ofte fremstilt som et valg mellom den sterke lederen som peker ut retningen, og den inkluderende lederen som lytter og slipper andre til. Jeg tror de beste lederne klarer begge deler. De er ydmyke nok til å forstå at de ikke har alle svarene, og tydelige nok til å ta ansvar når en beslutning må tas.

Marshall Goldsmith og What Got You Here Won’t Get You There har påvirket meg på en annen måte. Hva om noe av det som gjorde meg god, også kan være det som hindrer meg i å bli bedre? Det spørsmålet blir ikke mindre relevant jo mer erfaring du får. Kanskje tvert imot.

Mitt bidrag er ikke teoriene. Det jeg forsøker å gjøre, er å holde kunnskapen opp mot egne erfaringer fra ledelse og idrett og spørre hva den faktisk betyr i praksis.

For det er der jeg synes ledelse blir interessant: Når presentasjonen er ferdig, planen ikke virker og resultatene uteblir. Når den dyktigste personen i gruppen samtidig skaper problemer for laget. Når motivasjonen forsvinner, to mennesker begge mener de har rett, og jeg må ta en beslutning før jeg har all informasjonen jeg skulle ønske jeg hadde.

Og ikke minst når det jeg selv var helt sikker på skulle fungere, ikke gjør det.

Det er der teorien møter virkeligheten.

Fire spørsmål jeg stadig kommer tilbake til

Når jeg ser tilbake på egne erfaringer og holder dem opp mot det jeg har lest og lært, er det fire områder jeg stadig kommer tilbake til: ekthet, betydning, utvikling og fellesskap.

Jeg har satt dem sammen i et praktisk rammeverk som jeg foreløpig kaller «Derfor meg». Navnet kan høres litt selvopptatt ut, men tanken er egentlig det motsatte.

Før jeg begynner å forklare hvorfor alle andre bør skjerpe seg, endre seg eller prestere bedre, bør jeg kanskje starte hos meg selv: Hva er det ved måten jeg leder på som gjør at mennesker skal ønske å følge meg?

Ekthet – får du den lederen jeg sier at jeg er?

Jeg liker uttrykket «hel ved». Det er kanskje litt gammeldags, men jeg synes det treffer noe viktig. For meg handler ekthet om samsvar mellom det jeg sier og det jeg gjør, og mellom verdiene jeg snakker om og beslutningene jeg faktisk tar.

Det er lett å være verdibasert når verdiene ikke koster noe. Det blir mer interessant når økonomien er presset, resultatene svikter eller noen utfordrer meg. Når den enkleste beslutningen ikke er den som stemmer best med det jeg har sagt at jeg står for.

Det er gjerne da menneskene rundt meg finner ut hvem jeg faktisk er som leder. Ikke når jeg presenterer verdiene, men når de ser hva jeg gjør med dem.

Betydning – ser jeg menneskene rundt meg?

Dette har jeg blitt mer opptatt av med årene. De fleste mennesker ønsker å kjenne at de betyr noe, også de som aldri ber om oppmerksomhet.

I idretten kan det være spilleren som sitter mest på benken. I arbeidslivet kan det være medarbeideren som sjelden snakker høyest i møtene. Ser jeg dem? Får de påvirke? Gir jeg dem ansvar, eller gir jeg dem bare oppgaver? Vet de hvorfor akkurat deres bidrag betyr noe?

Det hjelper lite at jeg som leder sier at menneskene er vår viktigste ressurs dersom de samme menneskene opplever at alle viktige beslutninger allerede er tatt når de blir invitert inn. Eierskap oppstår ikke fordi jeg skriver ordet på en presentasjon. Det oppstår når mennesker faktisk får mulighet til å påvirke.

Vi undervurderer også betydningen av de små handlingene. En kommentar, et spørsmål, at du faktisk husket noe, eller at du ba om deres vurdering før du bestemte deg. At du så personen som ikke leverte den mest synlige prestasjonen.

Små handlinger kan utgjøre en stor forskjell.

Utvikling – blir vi bedre, eller er vi bare travle?

I idretten kan du lage en trening der alle er i aktivitet hele tiden. Det betyr ikke nødvendigvis at noen blir bedre. Jeg tror vi har den samme utfordringen i arbeidslivet.

Kalenderen kan være full, møtene kan stå tett og prosjektene kan være mange. Alle kan være travle. Men utvikler vi oss?

Aktivitet og utvikling er ikke det samme.

Mennesker trenger en balanse mellom det de allerede mestrer, og det som utfordrer dem videre. For lite utfordring, og vi stagnerer. For mye, og vi kan miste både kontroll og motivasjon.

Det er også en lederoppgave. Ikke å sørge for at alt hele tiden er nytt og spennende, men å skape nok bevegelse til at mennesker fortsetter å lære.

Noen ganger trenger vi ikke mer aktivitet. Vi trenger bedre aktivitet.

Fellesskap – jeg vil se laget når vi taper

Alle kan snakke om laget når vi vinner. Jeg synes det er langt mer interessant å se hva som skjer når vi taper.

Hvem får skylden? Hvem tør å si «den var min»? Hvem tør å være uenig med meg? Hva skjer med den som gjør en feil? Og hvem stiller opp når en annen sliter?

Det er da kulturen blir synlig.

Psykologisk trygghet betyr ikke at vi skal være enige eller senke kravene. Et lag eller en virksomhet kan ha svært høye krav og samtidig ha høy grad av trygghet. Poenget er at mennesker tør å stille spørsmål, komme med ideer, innrømme feil og utfordre det etablerte uten frykt for å bli ydmyket.

Jeg vil ha mennesker rundt meg som tør å si fra når de mener jeg tar feil. Ikke fordi jeg ønsker diskusjon om alt, men fordi alternativet er verre.

Hvis alle rundt bordet ser at beslutningen er dårlig, men ingen tør å si det, har jeg kanskje skapt ro. Men jeg har neppe skapt et godt ledermiljø.

Et sterkt fellesskap fjerner ikke friksjon. Det gjør oss bedre i stand til å bruke den.

Erfaring har også en bakside

Jeg har mye erfaring, og jeg er selvfølgelig glad for den. Erfaring gjør at jeg kjenner igjen mønstre. Jeg har stått i vanskelige situasjoner før, og jeg vet at ikke alle problemer er så dramatiske som de ser ut akkurat når de oppstår. Det er verdifullt.

Men erfaring har også en bakside. Den kan gjøre meg ganske sikker på at jeg allerede vet: Dette har jeg sett før. Dette vet jeg hvordan vi løser. Dette har vi prøvd.

Noen ganger har jeg helt rett, men ikke alltid. To situasjoner som ser like ut, trenger ikke være like. Menneskene er andre, konteksten er en annen og verden har forandret seg. Kanskje har jeg også forandret meg.

Erfaring skal gjøre meg bedre. Den må ikke gjøre meg mindre nysgjerrig.

Etter 30 år bør jeg derfor ikke bare spørre hva jeg har lært. Jeg bør også spørre hva jeg må være villig til å lære på nytt. Og kanskje enda vanskeligere: Hva må jeg være villig til å legge bort?

Intensjon er ikke det samme som effekt

Jeg kan skrive denne artikkelen, utvikle et kurs og lage et rammeverk. Jeg kan si at jeg er opptatt av ekthet, betydning, utvikling og fellesskap. Men det er fortsatt jeg som beskriver meg selv.

Min intensjon er ikke nødvendigvis andres opplevelse.

Jeg kan mene at jeg er tydelig, mens andre opplever meg som rigid. Jeg kan mene at jeg gir frihet, mens andre opplever at jeg er fraværende. Jeg kan mene at jeg utfordrer mennesker fordi jeg tror på dem, mens de opplever at de aldri er gode nok.

Det kan være et stort gap mellom intensjon og effekt. Ledelse skjer ikke inne i mitt eget hode. Den skjer i møtet med andre mennesker.

Derfor kan ikke den virkelige testen av «Derfor meg» bare være min egen refleksjon. Hvis jeg spurte mennesker jeg har ledet gjennom årene: «Hvorfor ønsket du å følge meg?» – hva ville de svart?

Og så den langt mer ubehagelige varianten: «Hva gjorde jeg som gjorde det vanskeligere å følge meg?»

Jeg er ikke sikker på at jeg ville likt alle svarene. Faktisk håper jeg nesten ikke det. Hvis alle svarene bare bekreftet bildet jeg allerede har av meg selv, ville jeg sannsynligvis ikke lært særlig mye.

Kanskje spørsmålet er viktigere enn modellen

Det er kanskje dette jeg sitter mest igjen med etter arbeidet med kurset. Jeg startet med å forsøke å sette noen tanker om ledelse i system, men endte med et spørsmål.

Kanskje er det egentlig mer verdifullt.

«Derfor meg» trenger ikke først og fremst å være fire ord i en modell. Det kan være en vane. En påminnelse om å stoppe opp med jevne mellomrom og spørre: Hva er det ved måten jeg leder på som gjør meg verdt å følge?

Ikke hva som står på visittkortet. Ikke hvor lenge jeg har vært leder. Ikke hva jeg fikk til for fem eller ti år siden. Men hva jeg faktisk gjør i dag.

Jeg tror fortsatt på fagkompetanse, strategi, tydelige mål, struktur, ansvar og resultater. Og jeg tror på ledere som tør å ta beslutninger. Men etter mange år med ledelse tror jeg også at noe kommer før alt dette.

Mennesker må ha en grunn til å ha tillit til deg.

En stilling kan gi meg myndighet. Kompetanse kan gi meg troverdighet. Erfaring kan gi meg trygghet. Men ingen av delene gir meg automatisk følgerskap.

Det å være verdt å følge må jeg fortsatt gjøre meg fortjent til.